Air France 2014 Annual Report Download - page 5

Long-courrier,
un atout stratégique
1er
Air France-KLM est le 1er Groupe
en termes de trafic intercontinental
au départ de l’Europe.
(Source : AEA 2014.)
Frédéric Gagey
Président-directeur
général d’Air France
Pieter Elbers
Président du Directoire de KLM
Nous devons rester mobilisés
pour atteindre nos objectifs
INTERVIEW CROISÉE
Maintenance,
un secteur
en plein essor
Low cost,
à la conquête
du marché européen
1er
L’ambition de Transavia :
devenir la première compagnie low cost
vers l’Europe et l’international
depuis Paris-Orly en 2015.
(Source : communication compagnie.)
2e
Air France Industries KLM
Engineering & Maintenance
parmi les acteurs multiproduits.
(Source : communication compagnie.)
2
1
3
Lufthansa
Group
AirFrance-
KLM
International
Airlines
Group
05
Le plan Perform 2020 vise plus
decroissance et de compétitivité pour
le Groupe. Comment cela setraduit-il
au sein de chaque compagnie ?
Frédéric Gagey : Transform 2015, notre plan
précédent, a rempli ses objectifs avec une
réduction des coûts annuels d’Air France-KLM
de plus d’un milliard d’euros en trois ans.
Aujourd’hui, nous entrons dans une nouvelle
phase avec Perform 2020. Air France doit
poursuivre sa transformation pour gagner en
rentabilité tout en remportant la préférence
de ses clients. Sur les trois prochaines années,
nous visons une réduction de nos coûts
de 650millions d’euros. Cet effort équivaut à
une diminution de nos coûts unitaires de 1,5 %
en moyenne par an. Parallèlement, chaque entité
est mobilisée sur de nombreux projets
transverses. Sur le secteur du low cost tout
d’abord, avec le fort développement de
Transavia en France qui deviendra le premier
transporteur low cost à Paris-Orly dès l’été 2015,
avec près de 50 destinations desservies.
Mais également sur le court-courrier, avec
le regroupement de l’activité HOP! Air France,
pour gagner en agilité sur ce réseau qu’il
nous faut reconquérir.
Pieter Elbers : L’environnement du transport
aérien évolue très vite. KLM doit apprendre
à s’adapter plus rapidement si elle tient à
conserver sa place dans ce secteur extrêmement
concurrentiel. Perform 2020 est un plan
dynamique, établi pour réduire nos coûts mais
également permettre des investissements. Comme
chez Air France, nos coûts unitaires doivent
baisser de 1,5 % en moyenne par an chez KLM, ce
qui représentera environ 390millions d’euros sur
les trois prochaines années. Pour continuer à
développer notre rentabilité et à travailler plus
efficacement, KLM doit également investir dans
ses processus de fonctionnement. La baisse des
coûts doit notamment passer par d’importants
efforts de productivité, que nous avons fixés à
moins de 4 % par an. Une organisation plus
horizontale est également nécessaire.
Revenons sur votre stratégie de montée
en gamme. En 2015, où en est-on ?
Frédéric Gagey : La montée en gamme de
l’ensemble de nos produits et services se
poursuit, et nous en récoltons déjà les fruits.
Chez Air France, nous installons
progressivement de nouvelles cabines sur nos
Boeing 777. À la fin de la saison été 2015,
21appareils seront ainsi équipés. Les dernières
enquêtes menées auprès de nos clients montrent
qu’ils apprécient ces aménagements, avec des
notes de confort multipliées par deux par rapport
aux sièges précédents. C’est une réelle
satisfaction pour l’ensemble des collaborateurs
mobilisés sur ce beau projet. Sur le moyen-
courrier au départ de Paris-Charles de Gaulle
aussi, nous avons tout revu. Depuis avril 2015,
notre flotte d’Airbus A319 et A320 est
progressivement équipée de nouveaux sièges
en cuir. Nos clients bénéficient également d’une
nouvelle offre, aussi bien en termes de prix qu’en
termes de services à bord. Notre révolution
poursuit sa course, avec un objectif pérenne :
viser le meilleur niveau mondial du transport
aérien dans tous les domaines.
Pieter Elbers : KLM a lancé le Flight Plan 2015.
Nous allons poursuivre nos efforts en faveur
de la qualité du service et de l’optimisation du
confort à bord. KLM a déjà rénové l’intérieur de
la cabine World Business Class des Boeing 747.
Nous avons également commencé l’installation
de nouvelles cabines sur les Boeing 777-200, qui
seront tous équipés en 2016. Ce sera ensuite au
tour des Boeing 777-300 de bénéficier aussi
d’un aménagement rénové. Les nouveaux sièges
de la classe Economy offrent davantage
d’espace pour les jambes aux passagers. Des
coussins spécialement conçus pour l’occasion
ou encore des matières durables à haute densité
permettront d’améliorer le confort des clients.
Par ailleurs, le fait que les nouveaux sièges
soient les plus légers de leur catégorie constitue
aussi une amélioration. La diminution du poids
entraîne des économies de carburant, qui
réduiront à leur tour les émissions de CO2.
Le réaménagement de la cabine offre à présent
un nouveau système de divertissement, avec
des écrans plus grands, des cartes 3D
interactives et la possibilité de communiquer
avec des passagers situés ailleurs dans l’avion,
grâce à l’application Seat Chat.
La révolution du Groupe passe
aussi par le digital. Comment
investissez-vous ce domaine ?
Pieter Elbers : KLM vient de fêter ses 95 ans.
Cette longévité s’appuie sur l’innovation,
la focalisation sur le client et la flexibilité de notre
offre. Depuis 2009, KLM est pionnière dans
le domaine des services proposés via les réseaux
sociaux. Nous offrons un guichet unique
24heures sur 24 et 7 jours sur 7 en 14 langues
sur six plates-formes, ce qui nous permet
d’établir un véritable dialogue avec chacun de
nos clients. Nous estimons qu’en nous engageant
activement, nous pouvons apprendre, innover
et faire la différence aux yeux des passagers.
Nos agents sont déjà au premier rang en Europe,
mais nous nous efforçons de nous surpasser
en permanence en termes de service aux clients.
Frédéric Gagey : Dans les technologies
digitales, notre volonté est d’accompagner nos
clients avant, pendant et après leur voyage sur
nos lignes. Aujourd’hui, Air France vend un billet
toutes les cinq secondes via ses canaux
digitaux, soit l’équivalent de 35 Airbus A380
par jour. C’est également avec le digital que nous
pouvons proposer un voyage toujours plus
serein, plus fluide, notamment lors du parcours
de nos clients en aéroport. Cela contribue
également à l’attractivité de nos hubs, comme
à celle des aéroports régionaux que nous
desservons. C’est un point fondamental de notre
stratégie pour être au meilleur niveau.
Vous êtes un leader dans ledomaine
du développement durable.
Comment entendez-vous conserver
votre place ?
Pieter Elbers : Perform 2020 comprend
également des mesures concernant la
responsabilité sociétale des entreprises. Au sein
du Groupe leader de l’indice Dow Jones du
développement durable, nous nous sommes fixé
des objectifs afin de réduire nos déchets,
de continuer à introduire des produits de
restauration responsables et d’économiser en
énergie. KLM, comme Air France, développent
également de nombreuses initiatives pour
promouvoir la filière des biocarburants durables.
Dans le cadre de cette démarche, chez KLM,
notre ambition est de réduire les émissions de
CO2 de 20 % d’ici à 2020, tant à bord qu’au sol.
Cela passe également par le renouvellement de
notre flotte, en introduisant le Boeing 787-9 et en
remplaçant nos Fokker 70 par des Embraer 175+
et 190.
Frédéric Gagey : Dans le cadre de l’opération
Lab’line for the Future, nous continuons
d’exploiter une fois par semaine un vol alimenté
en biocarburant entre Toulouse et Paris-Orly.
C’est notre ligne test pour développer et
promouvoir cette filière d’avenir. Par ailleurs,
la flotte du Groupe intègre progressivement
des appareils de dernière génération :
le Boeing787-9 comme l’a précisé Pieter, mais
également l’Airbus A350. Ces nouveaux
appareils contribueront à atteindre nos objectifs
ambitieux en termes de réduction des émissions
CO2 et sonore.
AIR FRANCE-KLM – Rapport annuel 2014 – Nos ambitions