Air France 2014 Annual Report Download - page 2

À LA UNE
Relever le défi
de la croissance
les autorités européennes et internationales
doivent comprendre l’importance que requiert
la mise en place de règles concurrentielles
équilibrées et transparentes sans lesquelles
la concurrence est faussée au sein de et
vers l’Europe.
Perform 2020 : créer les conditions
de la reconquête
Notre stratégie peut se résumer en une phrase :
aller chercher la croissance là où elle se trouve.
Le marché aérien est un monde de géants en
croissance accélérée où il n’y aura pas de place
pour les acteurs de seconde division.
Clairement, la croissance fait la taille et la taille
favorise la croissance. L’ambition d’AirFrance-
KLM est de renforcer sa position de géant
mondial à ancrage européen. Cette ambition
est au service de notre raison d’être : rapprocher
l’Europe, apporter le monde à l’Europe
et accueillir le monde en Europe.
Nous avons identifié trois grands leviers
de croissance : l’Asie, où nous allons renforcer
nos partenariats existants et en développer
de nouveaux avec des compagnies de taille
comparable aux nôtres, le marché loisir
en Europe, où nous allons accélérer le
développement de notre compagnie Transavia,
le marché de la maintenance, où nous allons
leurs positions notamment dans nos hubs
de Paris et d’Amsterdam ; à l’Est, les compagnies
du Golfe se développent à grande vitesse.
En résumé, nous ne pourrons pas aller chercher
la croissance de demain avec les stratégies
d’hier mais en nous adaptant pour que toutes
nos activités puissent profiter de la dynamique
du marché.
Transform 2015 : des efforts sans
précédent qui ont remis Air France-KLM
dans la course
Lorsque nous avons lancé le plan Transform2015,
le groupe Air France-KLM était dans une
situation très préoccupante : une dette qui avait
triplé en quatre ans, des pertes qui se creusaient,
un produit qui commençait à décrocher
par rapport aux meilleurs standards du marché.
Grâce à Transform 2015, nous avons
complètement inversé cette situation : nous
avons réduit notre dette d’un peu plus d’un
milliard d’euros, nous sommes redevenus
intrinsèquement bénéficiaires (puisque sans
la grève des pilotes d’Air France, le Groupe aurait
dégagé un excédent de 300 millions d’euros)
et nous avons investi un milliard d’euros dans
l’amélioration de notre produit.
Notre stratégie était la bonne et nous avons tenu
nos promesses. Transform 2015 est un succès
que personne ne conteste et ce succès est
à mettre au crédit des femmes et des hommes
d’Air France-KLM. Ils peuvent être fiers de leurs
efforts qui ont remis notre groupe dans la course
et qui nous permettront d’enregistrer un résultat
positif en 2015.
Pour autant, dans le même temps, le marché
et la concurrence ont continué eux aussi à
progresser. Et même si nous avons comblé une
partie du retard, nous devons poursuivre nos
efforts pour retrouver à la fois notre rang de leader
et la performance commerciale et économique,
clé de notre pérennité et de notre indépendance.
Au-delà de ces efforts que nous allons intensifier,
L’aérien : un marché dynamique porteur
d’opportunités pour Air France-KLM
Nous avons la chance d’opérer sur un marché
en croissance : le trafic aérien entre l’Europe
et le reste du monde va croître de 4 % par an
pendant les quinze prochaines années. Certaines
de nos activités nous permettent déjà de capter
une partie de cette croissance : notre activité
Maintenance, Repair & Overhaul (MRO) qui
bénéficie des besoins croissants en termes
d’ingénierie et de maintenance ou encore le
développement de Transavia stimulé par
l’augmentation de la demande de la clientèle
loisir pour des vols au meilleur rapport
qualité/prix. Nos autres activités aussi se
préparent à capter cette croissance, et pour cela
elles évoluent pour répondre à de nouveaux
clients, de nouveaux besoins et de nouveaux
acteurs. Quelques exemples ? Nouveaux clients :
les classes moyennes émergentes chinoises,
indiennes ou brésiliennes prennent de plus en
plus l’avion pour partir en vacances ou visiter
des proches. Nouveaux besoins : le digital
est en train de révolutionner la relation client
et les circuits de distribution, le succès de
SkyPriority montre que nous devons avoir une
approche complète de l’expérience client avant,
pendant et après le vol. Nouveaux acteurs:
en Europe, les compagnies low cost renforcent
Transform 2015:
objectifs atteints
1 Md€
de réduction des coûts annuels en 3 ans.
1,1 Md€
de réduction de la dette nette.
Hors grève des pilotes d’Air France de septembre 2014,
le désendettement aurait dépassé 1,5 milliard d’euros.
296 M€
résultat d’exploitation 2014,
corrigé de l’impact estimé de la grève
des pilotes d’Air France.
5,41 Mds€
dette nette au 31 décembre 2014.
Une dette nette stable,
affectée par la grève des pilotes d’Air France
et la situation au Venezuela.
25,4 Mds€
chiffre d’affaires 2014,
corrigé de l’impact estimé de la grève
des pilotes d’Air France.
Chiffre d’affaires publié : 24,91 milliards d’euros.
Alexandre
de Juniac
Président-directeur général
du groupe Air France-KLM
Répartition du chiffre d’affaires
par activité
78 % par l’activité passage
9 % par l’activité cargo
5 % par l’activité maintenance
8 % par les autres activités
(dont Transavia et Servair)