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Mattel, Inc. 1998 Annual Report 13
A Nos Actionnaires:
1998 a été une année décevante pour Mattel. Des changements
dans notre activité, que nous avions certes anticipés, se sont pro-
duits beaucoup plus rapidement et plus intensément que prévu.
Mais, en prévision de ces changements, nous avions déjà engagé
des initiatives qui vont aboutir à des résultats positifs à long terme.
Nous avons été informés en début d’année d’une modifica-
tion très importante du mode de commandes de notre principal
client,Toys “R” Us, à la suite de leur décision de réduire leurs
stocks de 500 millions $ sur trois ans. Cependant, nous n’avions
pas prévu que cette tendance de réduction des stocks gagnerait
rapidement la plupart de nos principaux clients, aboutissant à une
réduction générale des commandes de fin d’année. Aussi, lorsque
les commandes de réapprovisionnement habituelles ne se sont
pas matérialisées en décembre, nous avons décidé de prendre les
mesures nécessaires pour adapter nos propres expéditions au plus
près du système juste-à-temps. En conséquence, nous avons
annoncé par anticipation une croissance stable du chiffre d’affaires
et un bénéfice en baisse à approximativement 1,20 $ par action.
Et en fin d’année, nous avons publié comme résultat un bénéfice
de 1,20 $ par action avant charges exceptionnelles, et une baisse
de 1% des ventes.
La nouvelle positive de l’année 1998 a été que les ventes
consommateurs de nos produits chez nos principaux clients
américains ont augmenté de 12 %, et que les stocks de nos clients
ont baissé au total de 30 %, et de 50 % chez Toys “R” Us.
Comme je l’ai dit précédemment, nous savions que notre
monde changeait, et nous avons commencé à prendre des mesures
stratégiques dès 1997 afin de préparer Mattel pour le futur.
La première mesure que nous avons prise date de mars
1997 lorsque nous avons annoncé la fusion avec Tyco, la troisième
plus grande société de jouets des États-Unis.
Puis, en juin de l’année dernière, nous avons annoncé l’acquisition
de Pleasant Company et de sa marque phare “American Girl”, qui
nous a immédiatement permis d’augmenter nos ventes directes
aux consommateurs de 300 millions $, et nous a dotés de l’infra-
structure nécessaire pour vendre de nombreuses marques Mattel
directement au consommateur.
Mais pour atteindre nos objectifs à long terme, nous avons
fait plus l’année dernière que simplement réaliser des acquisitions
stratégiques. Nous avons réorganisé nos principales marques, dont
la plus importante, Barbie.
Durant les quatre premiers mois de 1998, nos efforts ont
porté sur l’assainissement des stocks Barbie chez nos clients. De ce
fait, nos expéditions ont certes diminué de 14 % en 1998, mais
nous avons vendu davantage de produits Barbie en magasin en
1998 que durant toute autre année de l’histoire de Barbie.
Nous avons également relancé notre activité Fisher-Price,
réussissant un important retour à la rentabilité et une amélioration
de l’état de nos stocks chez nos clients (réduction de 30 % par
rapport à l’année dernière).
Le résultat le plus positif de 1998 a été que nos marges
sont restées fortes, malgré le déclin de Barbie, comme le témoigne
notre marge brute de 49,4 %, inférieure seulement de peu à 1997
où elle était de 49,6 %.
À présent, j’aimerais vous parler de nos marques. La caté-
gorie des jouets Filles, qui atteint plus de 2 milliards $, inclut main-
tenant les marques Barbie et American Girl, qui à elles deux font
de Mattel la première société mondiale de produits de consomma-
tion pour les filles. Barbie a fini l’année avec 1,7 milliard de ventes
mondiales.
Notre activité Barbie Média a augmenté de 39 % en 1998
pour atteindre 80 millions $.