Air France 2012 Annual Report Download - page 9

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RAPPORT ANNUEL
2012
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VISION PARTAGÉE
Construire
l’avenir
A_D_J : Jean-Cyril Spinetta a
fait d’Air France-KLM un géant
mondial, à l’égal des plus grands.
Il a également permis de mettre
en place le canevas d’une nouvelle
organisation commune.
Mon rôle en tant que nouveau
président-directeur général
du Groupe sera de continuer
le redressement déjà engagé, en
développant les forces spécifiques
de chaque compagnie, tout en
allant vers une nouvelle phase
de construction d’Air France-KLM.
Notre plan Transform est sur
la voie du succès, la majorité
des projets sont en cours de
déploiement. Notre priorité dans
Vous êtes tous deux sur le point d’accéder à de nouvelles fonctions
au sein d’Air France-KLM. Quelles seront vos priorités pour construire
l’avenir du Groupe ?
les années à venir sera de dégager
des marges de manœuvre
financières pour avoir les moyens
de remonter sur le podium mondial
dans tous les domaines et
continuer à investir dans nos
produits et services, dans notre
flotte et dans la formation. Il faudra
qu’Air France-KLM soit un acteur
majeur de la consolidation
mondiale qui s’esquisse.
P_H : Pour ma part, je vais
succéder à Leo van Wijk en tant
que vice-président du Conseil
d’administration du Groupe.
Leo van Wijk a été l’un des
artisans d’Air France-KLM, dont
il a dessiné les contours avec
Jean-Cyril Spinetta. Il a activement
participé à l’élaboration de
nouvelles étapes dans l’intégration
d’Air France et de KLM et je vais
mettre toute ma connaissance
de KLM et du transport aérien au
service de cette même ambition.
Alexandre de Juniac et moi avons
œuvré ensemble depuis janvier
2012 pour la réussite du projet
Transform 2015, respectivement
chez Air France et chez KLM.
Notre collaboration s’est avérée
fructueuse, nous allons poursuivre
dans cette voie de redressement
et de reconquête.
Au-delà de cette proximité avec les clients, quelles sont les réponses
d’Air France et de KLM pour contrer l’offensive des compagnies low cost ?
A_D_J : La relation humaine
est un véritable facteur de
différenciation vis-à-vis des
compagnies low cost. Ce que
nous voulons offrir à chacun
de nos clients, c’est plus de
service, plus d’attentions, plus
d’excellence. Ma conviction est
que si nos prix doivent bien sûr
être compétitifs, le service
ne doit pour autant jamais être
considéré comme secondaire.
Nous sommes dans une
dynamique d’amélioration continue
de nos produits et services.
En renouvelant l’offre à bord
de nos vols moyen-courriers,
pour les rapprocher davantage
du service long-courrier par
exemple, nous cherchons à entrer
pleinement dans cette logique de
relation attentionnée. De la même
façon, Air France se montre à
l’écoute des clients en lançant
ses “Prix Mini”, de nouveaux tarifs
qui permettent de s’envoler en
France et en Europe à des prix
très compétitifs. Nous partons
à la conquête de nos clients.
P_H : Nous avons l’ambition
de proposer à la fois une offre qui
s’adresse aux passagers les plus
exigeants, avec un positionnement
haut de gamme dans les classes
avant, et aux passagers à la
recherche des offres les plus
compétitives. Dans cette logique,
nous avons lancé en 2013
une nouvelle politique tarifaire
qui rend l’Europe encore plus
accessible à tous. La richesse
de notre réseau, le choix des
horaires que nous proposons et
la qualité de notre offre marquent
également notre différence par
rapport aux compagnies low cost.
augmentation des jours travaillés
pour l’ensemble des personnels.
A_D_J : Côté Air France,
le plan Transform 2015 a
pour ambition d’améliorer la
performance de la Compagnie
sur trois dimensions clés :
la compétitivité, en diminuant
nos coûts et en augmentant
notre productivité, les clients,
en améliorant la qualité de
nos prestations, et l’organisation,
que nous avons déjà commencé à
P_H : En décembre 2012,
KLM a signé avec toutes les
organisations syndicales un
nouvel accord collectif de travail,
courant jusqu’en 2015, qui se
concentre sur l’augmentation de
la productivité et la réduction des
coûts. La direction de KLM et
les organisations syndicales sont
convenues de mesures visant à
assurer la cohésion de la grande
famille KLM. Parmi les mesures
adoptées figurent notamment une
On parle beaucoup de la relation avec les clients, qu’en est-il de vos relations
avec les salariés dans le cadre du plan Transform 2015, lancé en 2012 ?
simplifier pour gagner en réactivité.
Cette feuille de route, nous l’avons
partagée avec les différentes
catégories de personnels de
l’entreprise et toutes ont signé des
accords de cadrage pour nous
permettre d’atteindre nos objectifs.
Il est clair que, sans l’engagement
et la mobilisation des personnels
autour de ces trois dimensions,
rien ne serait possible.
A_D_J : Nous avons réalisé
une grande partie du chemin
en ce qui concerne la rénovation
de notre cadre social, avec
la signature de nouveaux accords
collectifs, chez Air France comme
chez KLM. Il reste maintenant
à poursuivre nos efforts sur
le plan industriel, dans chacun
de nos métiers.
P_H : Dans l’activité passage,
cela signifie nous réorganiser pour
accroître l’utilisation de notre flotte
Plus généralement, où en êtes-vous des engagements pris dans le cadre
de Transform 2015 ?
et gagner en productivité à tous
les niveaux tout en investissant
pour nos clients. L’activité
commune à Air France et KLM
du transport de fret, déficitaire,
nécessite aussi que nous
continuions à ajuster notre flotte
et nos produits à la demande.
Nous poursuivons nos objectifs
de croissance dans l’activité
maintenance.
A_D_J : Chez Air France,
un des tournants clés de l’année
2013 est la réorganisation en
profondeur du réseau court et
moyen-courrier, avec la création
de la compagnie HOP! et le début
de la montée en puissance de
Transavia. 2013 sera une année
cruciale pour la réussite de
Transform 2015 et nous devons
nous mobiliser pour continuer
sur notre lancée.